Мотивация персонала

ОТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА к высоким результатам”

Л. И. Круглова –  бизнес-тренер, коуч-консультант, управляющий партнер тренинговой Мастерской «Личность и карьера»

Результативность работы сотрудника зависит от двух факторов. Первый и, как показывает практика, не самый главный – профессиональные знания, умения и навыки, компетенция специалиста. Второй – отношение сотрудника к работе, желание ее выполнять, то есть уровень мотивации. Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям.

 

По оценкам экспертов, профессионализм сотрудников определяет только 15% результата, а остальные 85% зависят от их отношения к своей работе.  Ведь, как сказал  Г. Марри, «тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может». Олимпийские чемпионы далеко не всегда отличаются от проигравших спортсменов лучшей формой и технической подготовкой, однако они более мотивированы на победу, настроены на получение максимального результата.

Повышение мотивации сотрудников – процесс сложный и постоянный. С одной стороны, при создании мотивационной системы приходится учитывать множество факторов: цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, имеющиеся ресурсы, кадровую политику и т. д. С другой стороны, происходящие в организации изменения постоянны: перед ней возникают новые задачи, обновляются способы их решения, мотивационные ресурсы, да и сами люди со своими потребностями и взглядами не остаются неизменными. Поэтому невозможно раз и навсегда создать успешную систему поощрений, а потом долгое время ее эксплуатировать.

В то же время мотивирование – самый перспективный инструмент управления персоналом. Но при его применении возможны как значительные достижения, так и не менее значительные промахи, ошибки, приводящие к отрицательным результатам. Прежде всего необходимо различать мотивацию к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) и мотивацию к повышению эффективности работы. Очень часто руководство организации затрачивает немалые силы и средства на социальные программы (медицинские страховки, кредитование сотрудников и т. д.), а потом удивляется, что делает для сотрудников все, а они «не хотят работать лучше». Но дело здесь совсем не в избалованности персонала. Ошибка заключена в выборе метода мотивации, который направлен на удержание людей в организации, а не стимулирование их к лучшей работе.

 

Материальная мотивация: опасности и возможности

Некоторые руководители возлагают слишком большие надежды и чаяния на материальную систему стимулирования, считая деньги самым мощным мотиватором. Отчасти это так, поскольку конкурентная заработная плата является основным элементом системы мотивации по  удержанию персонала. Иногда материальную мотивацию называют «гигиеническим фактором» работы – она должна иметь достаточный уровень, чтобы не работник не хотел уйти. Ведь если сотрудник считает, что «за такую маленькую зарплату можно только вредить», он будет делать именно это либо (к всеобщей радости) уйдет в другую организацию.

При управлении мотивацией персонала исключительно с помощью денег (зарплаты, бонусов, штрафов и т. д.) вполне можно достичь приемлемого уровня соответствия стандартам работы, но вряд ли удастся получить выдающиеся результаты. Заработная плата (оклад) – не мотиватор, а «кнут» и одновременно «пряник», задающие диапазон для действий работника (что можно и чего нельзя делать, за что поощряют). При этом руководитель, использующий исключительно материальные стимулы, больше напоминает дрессировщика, который «подкармливает» сотрудников за правильные действия и «наказывает рублем» за нарушение установленных регламентов и требований. Но проблема в том, что простое выполнение стандартов не обеспечивает результата. Так, на одном из восточноевропейских заводов компании «Форд» недовольные рабочие устроили своеобразную забастовку – стали работать в строгом соответствии со стандартами и регламентами, но не более того. Производительность упала на 25%.

У денежной поощрительной системы мотивации перспективы лучше – с ее помощью можно влиять на результат. Для людей с предпринимательской жилкой она становится неплохим стимулом зарабатывать больше. Но и здесь скрыт подвох: количество воспринимаемых «пряников» не может быть бесконечным, оно определяется материальными потребностями сотрудника. Например, после введения прозрачной бонусной системы (каждый по своим результатам труда понимал, сколько он получит за день) сотрудники организации начали уходить с работы раньше окончания рабочего дня. Мотивация была такова: «Сегодня я заработал 700 рублей, а большего мне не надо».

Материальная система стимулирования важна. Однако прежде всего она решает задачу удержания персонала и контроля за соблюдением стандартов работы, а уже потом стимулирует на достижение результатов (при условии, что мотивационная система виртуозно привязана к последним). Повышение оплаты труда, связанное с показателями производительности (результатами, выполняемым объемом работ, большей ответственностью), воздействует очень непродолжительное время. Человек быстро привыкает к хорошему, и новый, более высокий уровень оплаты того же объема работы становится привычным, теряет свою побудительную силу. Но особенно разрушительным эффектом обладает увеличение оплаты «просто так»: оно  провоцирует сотрудников ожидать и требовать новых повышений лишь за то, что они работают в данной организации.

Итак, одними материальными стимулами эффективности не добиться. Чтобы завоевать новые высоты, потребуется включить внутреннюю мотивацию сотрудников. Она возникает при понимании общих целей, совпадении ценностей, вдохновляющей атмосфере сотрудничества, интересной работе, а также при наличии уважаемого лидера-наставника. А эти методы уже относятся к нематериальной мотивации, при отсутствии которой нужны очень большие средства, чтобы удержать персонал, и невероятные усилия, чтобы заставить его работать.

 

Нематериальная мотивация: провалы и взлеты

Способов нематериального мотивирования много: корпоративные праздники, тренинги, льготные путевки, новая должность или новый статус в организации, ценные подарки, благодарственные письма и грамоты, социальный пакет, вкусный приз, поздравления к знаменательным датам, скидки и т. д. Вопрос только в том, кто выбирает способ и на каких основаниях.

Один из частых негативных примеров – выбор метода по принципу экономии. Логика рассуждений у директора может быть следующей: премию всем не выдашь, а небольшой банкет для коллектива устроим. В результате получается унылый в начале («лучше бы деньгами отдали») и разгульный в конце («хоть погуляю за чужой счет») корпоративный праздник. С точки зрения руководства он выглядит как подарок персоналу, хотя сотрудники воспринимают банкет как «подачку». Поощрительное событие превращается в демотивирующее.

Не менее печальные последствия могут быть и в тех случаях, когда метод мотивации выбирается исходя из интересов и видения самого руководителя. Нередко директор выбирает тот способ, который мотивировал бы лично его, например, повышение по карьерной лестнице. В итоге квалифицированного специалиста за хорошую работу выдвигают на руководящую должность, и директор получает… неуспешного начальника и разрушенную им команду. Или другой пример. Руководитель, увлеченный спортом, заполучил для своих работников абонементы в фитнес-зал или бассейн и считает это большой удачей и действенным стимулом к работе. Но диван, кофе, плед и хорошая книга для лучших сотрудников дороже всякого заплыва. Как они отнесутся к «ценному подарку» в виде абонемента на покорение водной стихии, и останется ли у них желание достигать высоких результатов?

Чтобы избежать подобных ситуаций, при выборе способа мотивации-поощрения руководитель должен предположить, как данный способ станет восприниматься сотрудниками. Будет еще лучше, если спросить самих сотрудников: что для них окажется мотивирующей силой, за какой «приз» они будут более результативно работать, что они хотели бы получить в качестве признания их заслуг и высоких достижений? Причем спрашивать нужно периодически, поскольку и у организации, и у сотрудников цели могут измениться.

Самым удачным вариантом системы мотивации считается совпадение целей, когда задачи учреждения или его отдела соединены с целями и задачами сотрудника. То есть при выполнении поставленных руководителем задач работник достигает результата и лично для себя, поскольку, как сказал Л. Н. Толстой, никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе.

Предположим, желание-цель сотрудника – выучить английский язык. Выполняя определенные требования к работе (при цели удержать) или достигая определенных результатов (при цели повысить эффективность), сотрудник может получить от работодателя возможность пройти курс английского языка за счет компании или фирма компенсирует какую-то долю расходов на это обучение. Таким образом, компания помогает реализовать мечту. И это весьма ценно. Если же цель сотрудника заключается в том, чтобы чаще бывать с семьей, поставьте ему условие: при выполнении работы на хорошем уровне (при цели удержать) или решении важных для организации задач (при цели повысить эффективность) он сможет два раза в месяц (например, по пятницам) брать отгулы и посвящать время близким. Не страшно, если интересы сотрудников будут лежать за пределами работы. Как правило, у самых динамичных и обладающих потенциалом роста людей так и бывает.

 

Подчеркнем, что руководителю важно понимать интересы и ценности подчиненных: что ими движет, каких целей они хотели бы достичь. Узнав внутренние «точки опоры» человека, следует учитывать их при взаимодействии, а также при выстраивании системы мотивации. Таким способом руководитель с минимальными затратами сможет максимально «подогреть» стремление сотрудников к достижению результата. Ведь дорог не подарок, а внимание. И понимание, что именно и когда «подарить»: записку со словами благодарности на рабочем столе, свободный график работы или отгул по итогам недели, перспективное задание, возможность пройти тренинг, продвижение по карьерной лестнице, публичное вручение грамоты, поздравление и подарок на день рождения ребенка, личную аудиенцию руководителя в связи с решением сложного вопроса. При умелом и грамотном использовании эти приемы способны сделать сотрудников лояльными к организации и обеспечить высокий уровень их мотивации. Главное, чтобы выбранный способ был важным и значимым для сотрудника, а не являлся для руководителя «галочкой» о якобы проведенной работе.

 

Какой элемент главный?

Одни организации стремятся поощрять командную работу, выделяя групповые достижения, но не замечая личного вклада в общее дело отдельных участников команды. Другие, наоборот, делают ставку только на индивидуальные успехи, создавая внутри группы атмосферу соревнования и соперничества. Однако целесообразнее все же соблюдать баланс коллективной и индивидуальной мотивации в соответствии с задачами отдела и стратегией организации. Ведь, например, при слаженной игре футбольной команды мы все равно выделяем действия и результаты конкретных игроков.

Отдельным мотивирующим (или демотивирующим) элементом является личность  начальника и стиль его руководства. В рейтингах решающих причин увольнения не сложившиеся с руководством взаимоотношения занимают второе-третье место. Завышенные требования, финансовая недобросовестность, несправедливое поощрение или наказание, нарушение обещаний, некорректность отношений – вот неполный перечень претензий, накопившихся к управленческому звену у уволившихся сотрудников. Эти демотивирующие факторы оказываются для сотрудников более значимыми, чем уровень зарплаты, бонусы, соцпакет и подарки на Новый год.

Данный принцип имеет и обратный эффект. Талантливый руководитель-лидер может создать такую атмосферу творчества, драйва, которая заставит забыть о некомфортном помещении или отсутствии полиса добровольного медицинского страхования и приведет к удивительным результатам. Харизматичный лидер вдохновляет своим примером, верой в успех, может поддержать, стать наставником, проводником к желаемой цели. «Признаком хорошего руководителя является готовность подчиненных следовать за ним только из любопытства» (К. Пауэл).

Однако главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные «пряники» ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения. В этом случае лучше расстаться по-хорошему, чем работать по-плохому. Поэтому при подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту. Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Ведь энтузиазм (мотивация) имеет очень большую силу. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед, достигать своих целей, изменяться и выигрывать в сегодняшнем мире.

_______

Для практического освоения данной темы рекомендуем тренинг «Управляй или убирайся вон!»включающий тему мотивации, и другие тренинги программы “Результативный менеджмент”.

 Другие статьи Л. И. Кругловой, управляющего партнера Мастерской «Личность и карьера» читайте здесь.

!!! Текст разрешен к тиражированию с обязательной ссылкой на сайт www.liknn.ru.

Если для вас актуальна задача обучения себя, руководителей и сотрудников – закажите встречу с бизнес-тренером Людмилой Кругловой , 

позвоните (831) 433-08-40, +7-903-847-36-81 

Комментарии запрещены.