Управление конфликтом

В каком споре рождается истина?

Автор - Л. И. Круглова, бизнес-тренер, коуч-консультант, управляющий партнер тренинговой Мастерской «Личность и карьера»,

Конфликты, то есть отсутствие согласия между разными сторонами, неизбежны в любой организации, поскольку люди, их поведение и цели бывают очень разными. Однако разногласия в коллективе могут принести не только проблемы, но и пользу. Ситуации, обостряющие противоречия, позволяют создавать более адекватные и эффективные правила взаимодействия, совершенствовать технологии и способы решения задач, а значит, способны вывести организацию на новый уровень.

 

Конфликты  – это значимые события в жизни организации. Их последствия могут быть созидательными, приводить к внедрению инноваций, а могут стать разрушительными. Чтобы «разрушений» не произошло, руководителю необходимо уметь переводить противоречия в конструктивное русло, приводить спорящие стороны к согласию, то есть управлять конфликтной ситуацией.

 

Назвать причину и составить план

Первый этап работы с конфликтом – его диагностика. Если уж противоречие проявилось, то в первую очередь нужно «измерить температуру» ситуации, понять степень остроты и стадию развития конфликта, выявить основных его участников. В этот момент не надо торопиться и немедленно действовать, поскольку от правильной диагностики зависит адекватность последующих решений и результат конфликтного взаимодействия (созидательный или разрушительный). Руководитель должен точно определить, в чем действительная причина столкновения, каковы намерения его реальных участников, какие приемлемые для себя способы преодоления конфликта они видят. Важно также оценить тип конфликта и составить план действий.

В зависимости от причины возникновения разногласий выделяют три типа столкновений.

В конфликте целей его участники по-разному видят желаемое будущее, они решают противоположные задачи. Например, в организации зачастую возникает напряженное взаимодействие между финансовой службой и рекламным отделом – одним нужно максимально снизить затраты, а другие хотят утвердить бюджет на широкую рекламную кампанию. Подобные споры решаются с помощью создания согласованного видения желаемого результата, обсуждения противоречий на уровне общих целей и миссии организации. В этом случае выстраивается «лестница вопросов», ответы на которые приводят к решению самого конфликта, а также помогают приблизиться к выполнению задач, стоящих в данный момент перед всей организацией. Например:

  1. Как ваше предложение поможет решить главную задачу? (Под ней может подразумеваться увеличение дополнительного дохода, удовлетворение потребностей получателей услуг, завоевание титула лучшего учреждения в городе и т. д.)
  2. Как еще можно решить данную задачу с минимальными затратами? (Здесь важно разграничить, на чем можно и нужно экономить, а во что необходимо максимально вкладывать.)
  3. Как вы, оппоненты, можете помочь друг другу в достижении желаемой для всех цели?

Вторым типом является конфликт мировоззрений, который выражается в том, что его участники расходятся во взглядах, оценках, идеях и восприятии проблем. Если спорная ситуация, произошедшая в организации, относится к данному типу, то руководителю необходимо разобрать вместе с участниками конфликта их точки зрения, вступившие в противоречие, и договориться о едином видении ключевых моментов, вокруг которых возникла проблема. Нужно также обговорить способы решения возникшей проблемы – что принципиально важно не менять, а в чем конфликтующие стороны могут пойти на компромисс. Отметим, что поскольку у задачи не бывает единственно возможного решения (их обычно несколько), главными признаками правильно подобранного способа снятия проблемы должны быть соответствие ключевым ценностям организации и конечный результат.

Конфликт мировоззренческих позиций очень часто возникает в творческих коллективах. Креативные люди, как правило, видят несколько вариантов развития одного и того же события, у них возникает собственное, отличное от других видение (как выполнить проект, выстроить урок, поставить мизансцену и т. д.). Предотвратить конфликт мировоззрений помогают совещания, где каждый имеет возможность высказаться и предложить свое решение, где можно обсудить плюсы и минусы предложенных вариантов и выбрать единую стратегию достижения желаемого. Итоговое решение можно принимать коллегиально, однако чаще это делает сам руководитель, доля ответственности которого больше остальных.  Пример такого «совещания» можно увидеть в телевизионной командной игре «Что? Где? Когда?»: знатоки предлагают варианты ответа, а капитан (руководитель) определяет, чья версия прозвучит в итоге.

В процессе разрешения конфликта мнений обычно появляются новые технологии, идеи, повышающие результативность работы всей команды. Однако если противоречия сохраняются именно в ключевых вопросах – это опасно и деструктивно. Например, для одних сотрудников опоздание  – «привычное дело» и «ничего страшного», а их коллеги-«оппозиционеры» считают опоздание нарушением договоренностей и основанием для штрафных санкций.

Чтобы предупредить возникновение противоречий в ключевых, ценностных вопросах, многие «продвинутые» организации уже на этапе приема на работу оценивают совпадение ценностей кандидата на вакансию с нормами корпоративной культуры. Это позволяет в будущем не тратить время своих сотрудников на объяснение новичкам, что, например, клиентам хамить нельзя, что нужно выполнять существующие договоренности, а не искать оправдания своему бездействию.

Третьим типом столкновений является конфликт чувств, при котором люди вызывают раздражение друг у друга своим стилем поведения, манерой ведения дел, способами взаимодействия. Поскольку в основе конфликтов чувств лежат причины, связанные с психологическими особенностями участников и их самооценкой, подобные столкновения труднее и дольше всего поддаются нейтрализации. Поэтому ключевой компетенцией руководителя при распутывании клубка взаимных претензий и обид становится мудрость и терпение.

 

Метод компромисса и сотрудничества

После определения типа противоречия начинается второй этап работы – воздействие на конфликт. Руководитель должен выбрать способы его нейтрализации. Самыми эффективными из них остаются методы компромисса и сотрудничества, в которых реализуется идеальная модель разрешения противоречия: «я выиграл – ты выиграл».

Для результативной работы на данном этапе нужно снизить психологическую напряженность противостояния и создать атмосферу диалога. Благодаря этому конфликтующие стороны могут высказать свою позицию и услышать друг друга.

В подобных случаях применима «технология индейцев», позволяющая сторонам и высказаться, и услышать, и быть услышанными. По преданию, если спор заходил в тупик, индейцы шли к вождю за разрешением конфликта. Но тот не просто давал совет или распоряжение, выслушав противоборствующих. Вождь брал копье и вручал одному из спорящих, который должен был высказать свою точку зрения, свое видение конфликта, обиды и возражения. После этого спорящий передавал копье противнику, который должен был повторить или рассказать своими словами услышанное так, чтобы первый с ним согласился – да, я именно это и сказал. Тогда копье вновь переходило к первому спорщику. Тот снова высказывал свои аргументы, опасения и вновь передавал оружие, чтобы его противник повторил сказанное, не добавляя ничего от себя и не искажая смысл монолога (иначе говоря, продемонстрировал, что услышал другого). Когда весь запал первого спорщика был исчерпан, а слова повторены оппонентом, то же самое делал второй – высказывал свою точку зрения и, передавая копье, определял, насколько он был услышан. Вождь же все это время лишь молча следил за соблюдением правил передачи копья. Таким образом, «пожар чувств» затихал, создавалось поле для диалога, взаимопонимания и разрешения возникшего спора.

В ходе переговоров с конфликтующими руководителю не обязательно использовать копье, подойдет и обычная ручка. Но все остальные правила этой технологии лучше оставить неизменными: выслушать и повторить, высказать и подтвердить правильность своих слов, произнесенных другим человеком. Практика показывает, что 15-20 минут бывает достаточно, чтобы эмоциональное противостояние стихло, и стороны оказались готовыми к обсуждению и согласованию путей выхода из конфликтной ситуации. При всей простоте действий руководителя при подобных переговорах именно его умение соблюдать и гарантировать соблюдение принятых правил приводит к желаемому результату.

 

Выигрыш для всех

Отметим еще один существенный момент. В процессе воздействия на конфликт необходимо передать всем участникам позитивную установку на решение задачи, а не на выяснение отношений. Руководителю следует мягко гасить эмоциональные всплески и взаимные обвинения, стараться локализовать причину конфликта и не позволять переходить на личности. Самым эффективным инструментом в данной ситуации окажется умение руководителя быть объективным (то есть не вступать в «коалицию» ни с одной из сторон), непредвзято оценивать ситуацию. Кроме того, важно и другое: умение соблюдать правила переговоров и удерживать их основную линию – совместный поиск способа снятия противоречий, который принес бы максимальный выигрыш для всех участников конфликта и улучшил ситуацию в целом.

Качественным итогом второго этапа работы с конфликтом будет ДОГОВОР двух противоборствующих сторон.  В нем должны быть сняты противоречия, приведшие к спору, и обозначены обязательства сторон по отношению друг к другу. Нужно, чтобы этот договор был согласован с оппонентами, принят ими, и чтобы имелись гарантии его соблюдения.

Наиболее важная составляющая при воздействии на конфликт – наличие силы (руководителя-лидера, группы лиц, конфликтной комиссии), способной занять нейтральную позицию в споре, объективно оценивать происходящее и действовать во благо ситуации, то есть управлять конфликтом. Лидер этот будет выступать гарантом диалога, этичности и справедливости.

Если руководителю не доверяют, диалог просто не состоится. Если же руководитель изначально принимает точку зрения одной стороны, то дальше он будет не решать конфликт, не восстанавливать целостность коллектива, а уничтожать противников. Последствия в данном случае окажутся непредсказуемыми. Если засыпать торфом огонь, его почти не станет видно, но проблема еще более обострится и пожар может внезапно вспыхнуть с новой силой. В частности, по такому сценарию развивалась ситуация в одном из театров Нижнего Новгорода, где так и не был составлен договор о взаимодействии двух спорящих сторон, а работа конфликтной комиссии была сведена на нет неграмотными действиями дирекции. В результате театр и его актеры заняты не творческой деятельностью, а противостоянием и затяжной войной, в которую оказались вовлечены решениями руководства.

 

Не допустить рецидива

Третий этап управления конфликтом – контроль выполнения достигнутых договоренностей. По сути, именно в этот период начинается взращивание позитивных результатов противостояния. Положительные изменения пока еще очень малы, поэтому со стороны руководителя потребуется дополнительное внимание к ситуации и поддержка помирившихся спорщиков. Лишь в таких условиях новые принципы взаимодействия начнут инсталлироваться в существующую систему корпоративных правил, а организация станет удерживать новый, выстраданный в спорах курс движения. Очень важно, чтобы на третьем этапе руководитель «держал руку на пульсе», добивался выполнения достигнутых ранее договоренностей и вовремя снимал эмоциональные противоречия, не допуская рецидива конфликта.

К сожалению, часты случаи, когда руководители, потратив много сил и времени на этапе активного воздействия на конфликт, впоследствии снижают степень своего внимания и участия, поскольку им кажется, что все уже позади. Но необходимо довести начатое до конца, не успокаиваясь при первых признаках «выздоровления»! Ведь еще предстоит оценить последствия и, возможно, снова откорректировать план урегулирования конфликта после полученных на этапе контроля результатов.

Проведем параллель с военным конфликтом: при завершении его острой стадии отряды миротворцев еще некоторое время остаются в бывшей зоне боевых действий – именно для того, чтобы помочь наладить новый мир. Поэтому и в организации руководитель обязательно должен проконтролировать исполнение принятых решений, настроить коллектив на плодотворное сотрудничество и поддержку друг друга. Только тогда умелое управление конфликтом и качественное разрешение противоречий приведет к тому, что степень сплоченности команды и уровень управленческих умений руководителя возрастут, а следовательно, повысится эффективность работы организации в целом.

Для практического освоения данной темы рекомендуем тренинг «Управление конфликтом”.

 Другие статьи   Л. И. Кругловой, управляющего партнера Мастерской «Личность и карьера» читайте здесь.

!!! Текст разрешен к тиражированию с обязательной ссылкой на данный сайт. 

Комментарии запрещены.